2021 es el momento de realizar cambios específicos, pero el «propósito» es solo el comienzo

d

Si bien puede ser escéptico al principio, hubo buenas noticias en 2020. En la parte superior de la lista estaba la oportunidad de revelar verdaderamente la necesidad de que los líderes y sus organizaciones retomen su pensamiento, sus estrategias y, de hecho, sus acciones, lo cual fue verdaderamente fundamental y la clave del éxito. Lo que siguió brillando fue la importancia del propósito.

El propósito ha sido un tema candente durante más de una década. Muchas cosas determinan su relevancia. A ello han contribuido la creciente incertidumbre, la demanda y la necesidad de una mayor diversidad en la población activa, así como los mercados y la competencia que muestran fronteras cada vez más estrictas entre las empresas. Entonces, de alguna manera, no fue una sorpresa cuando un informe de investigación de McKinsey & Company a fines de 2020 descubrió que el 83% de las principales empresas intersectoriales dieron pasos audaces hacia el objetivo en sus estrategias posteriores a la pandemia. Lo sorprendente fue la medida en que muchas de estas empresas enfrentaron el posible fracaso de estos audaces movimientos. Sin duda, el propósito puede ser poderoso. Pero no, a menos que lo combine con todos los demás aspectos del negocio.

Según la definición de McKinsey, un movimiento audaz es aquel que no es la norma en su propia industria, es más único que copiado y afecta a la mayoría de la organización. En otras palabras, estas no son optimizaciones para las empresas marginales, sino más bien aquellas con el potencial de mover una organización en una dirección diferente en su conjunto. Para evaluar con precisión el impacto, el estudio analizó hasta qué punto la audacia de una empresa afectó tres áreas de cambio: cambios en quiénes son, cómo funcionan y cómo crecen y se desarrollan, no solo lo que dicen o piensan, sino lo que realmente hicieron. A pesar de las intenciones deliberadas, existían brechas peligrosas entre la palabra y el hecho para la mayoría de las organizaciones.

En términos de «quiénes son», McKinsey examinó los cambios en cada organización no solo en términos de propósito sino también en términos de valor y cultura. Los tres, señaló McKinsey, son necesarios para que un equipo avance. Es importante tener claro la relevancia de su propósito y asegurarse de que lo sea. Pero si nunca le da sentido a cómo se crea el valor, o impulsa la cultura a través de ese propósito – probar, refinar, darse cuenta – pequeños cambios. La investigación encontró que, si bien un alentador 83% de las organizaciones dio pasos audaces hacia el propósito, solo el 30% buscaba simultáneamente cambios de creación de valor, y solo el anémico 17% perseguía simultáneamente un énfasis en la cultura. En pocas palabras: no puedes simplemente desear que exista un propósito. Necesita construir una cultura diseñada para forjarla y luego aplicar algo de sentido a lo que hace, vende o hace.

Cuando se trataba de acciones audaces sobre cómo operan las empresas y qué les permite en última instancia crecer y desarrollarse, la línea de tendencia fue muy similar y ofreció advertencias similares. Por ejemplo, mientras que casi la mitad de todos los encuestados aplicaron medidas nuevas y pioneras para la adquisición de talento, solo el 17% también cambió el proceso de toma de decisiones. Traducción: si trae nuevos talentos para satisfacer mejor las demandas de este nuevo e incierto entorno, pero no los involucra ni los empodera adecuadamente, es probable que sus resultados sean planos en el mejor de los casos o incluso perjudiciales. Lo mismo ocurre con la comprensión de cómo crecen las organizaciones. Si bien 4 de cada 5 empresas eran alentadoramente conscientes del hecho de que se necesitaba todo el ecosistema de una empresa para crecer (en comparación con departamentos individuales o ejecutivos individuales), solo el 20% planificó iniciativas audaces de reentrenamiento de la fuerza laboral para operar como un ecosistema para pensar y actuar. Decir algo es importante, no lo hagas de esa manera.

A medida que pasamos de un año difícil a un año nuevo y, con suerte, más prometedor, es alentador que las empresas parezcan pensar más en grande que en el pasado. Para hacer realidad esta promesa, los líderes y los equipos deben hacerla grande, no en pasos aislados, sino de manera integral. Si bien los movimientos audaces pueden dar miedo, los datos muestran que vale la pena. A lo grande, cuando son completos y completos. En lugar de simplemente hablar de «crecer en grande o volver a casa», piense en crecer en grande para que pueda cosechar lo que sembró.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

¡Haz clic para puntuar esta entrada!
(Votos: 0 Promedio: 0)

Deja un comentario