3 estrategias para competir y ganar en el cambiante entorno empresarial actual

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En el volátil panorama empresarial global actual, cada vez más directores ejecutivos se están dando cuenta de que sus organizaciones requieren cambios. Sin embargo, la investigación muestra que las empresas están luchando por abordar esto, ya que alrededor del 70 por ciento de las iniciativas de transformación empresarial no tienen éxito. Los ejecutivos saben que necesitan un nuevo manual, pero no están seguros de qué debería contener exactamente.

Una razón común de este fracaso, según Jim Hemerling del Boston Consulting Group, es que los ejecutivos veían la transformación como un asunto de una sola vez. «Movilizaste a la gente para el cambio», dice. «Pero cuando estuvo hecho, todos volvieron a la normalidad».

Para ser competitivo y ganar en un entorno empresarial en rápida evolución, este enfoque no es suficiente. «Las organizaciones deben poder realizar múltiples transformaciones de forma continua». En otras palabras, la transformación «siempre activa» debe convertirse en parte integral de sus modelos operativos.

¿Cómo pueden las empresas perseguir iniciativas de cambio superpuestas de forma continua?

Se necesita ‘cabeza, corazón y manos’

En un libro nuevo Más allá de lo genial: Nueve estrategias para prosperar en una era de tensión social, nacionalismo económico y revolución tecnológicaHemerling y sus colegas de BCG, Arindam Bhattacharya y Nikolaus Lang, describen un modelo que él llama «cabeza, corazón y manos» de la transformación.

El enfoque establece que las empresas persiguen consistentemente tres tareas: (1) el futuro deseado de la empresa y el camino hacia allí («escalera»); (2) motivar a la fuerza laboral detrás de los esfuerzos de transformación en curso («corazón»); y (3) cambiar la naturaleza del trabajo y mejorar la ejecución («manos»).

Hemerling ofrece tres claves para una transformación exitosa:

1. Amplíe la «cabeza» de la organización reajustando las ambiciones.

A medida que las iniciativas de cambio cambian y, a menudo, se superponen, las empresas y los ejecutivos deben restablecer fundamentalmente las ambiciones de sus organizaciones: el «grueso» de la transformación. Establezca una visión del estado futuro de su negocio y transmita una comprensión completa de hacia dónde se dirige a largo plazo. Desarrolle una cartera dinámica de iniciativas de transformación, alinee al equipo de liderazgo y comunique un caso sólido para el cambio.

Al establecer un programa de cambio constante, los líderes deben formular prioridades claras basadas en las necesidades individuales de su empresa y decidir qué abordará la empresa ahora y qué puede esperar hasta más tarde. Estas prioridades deben surgir de un análisis de las capacidades actuales de la empresa.

2. Haga del «corazón» su enfoque central.

Para tener éxito con una transformación constante, las empresas deben enfatizar el corazón prestando atención al propósito, la cultura, la empatía y el liderazgo. Desafortunadamente, la investigación de BCG ha encontrado que la mayoría de las empresas no se concentran lo suficiente en el corazón. Tienden a ver a las personas como un medio para lograr un fin cuando se trata de cambios, o peor aún, daños colaterales.

No dé por sentado a su gente. «Las transformaciones exitosas que hemos examinado dependen de la capacidad de los líderes para inspirar y empoderar a las personas para hacer realidad el cambio», dice Hemerling. «Al prestar atención al corazón, las empresas líderes también ayudan a los empleados a evitar la fatiga de la transformación».

3. Duplica la agilidad para que las «manos» se ejecuten rápidamente

Según Hemerling, BCG ha considerado durante mucho tiempo mantener métodos de trabajo ágiles como una característica central de la transformación organizacional. La agilidad son las manos que hacen que la transformación sea lo más fluida posible, especialmente en tiempos de creciente volatilidad. «Sin embargo, para lograr una transformación continua, las empresas deben duplicar su agilidad», dice Hemerling. «Necesitan construir manos aún más ágiles desarrollando nuevas habilidades y aplicando modelos sólidos de gobernanza».

A medida que la empresa se vuelva más ágil, los equipos podrán identificar rápidamente las brechas de recursos y otras dificultades en el proceso de transformación más amplio y encontrar las soluciones adecuadas. Los elementos clave de la metodología ágil, incluidos los equipos multifuncionales y coubicados, los sprints, los productos mínimamente viables, la toma de decisiones informada y el aprendizaje rápido, pueden ayudar a los equipos a innovar rápidamente para impulsar los esfuerzos de cambio. En general, Agile proporciona una intensidad y velocidad que permite a las organizaciones acelerar la implementación de iniciativas de cambio múltiples y cambiantes.

«La transformación constante puede parecer agotador, incluso imposible y desaconsejable», dice Hemerling. «Pero las empresas que son buenas en eso pueden acelerar drásticamente su capacidad para competir, crecer y ganar en los próximos años».

en el Más allá de genialEl equipo de BCG describe cómo empresas líderes como Microsoft, Nike y Adobe están reinterpretando su enfoque de transformación, con resultados extraordinarios. Según Hemerling, el 96% de las empresas que examinaron que se ocupan de los tres elementos de la transformación lograron mejoras sostenibles en el desempeño.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

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