3 mentalidades estratégicas para su negocio (una es mortal)

d

¿Por qué las empresas que dominan los grandes mercados cierran? Uno pensaría que todo ese poder de mercado permitiría a los líderes de la industria mantener su liderazgo. Después de todo, el liderazgo trae enormes beneficios, p. Ej. B. más capital, buen acceso a las ventas, productos superiores y un grupo de talentos más amplio.

¿Cómo podrían fracasar esos gigantes de la industria? Considere A&P. En su apogeo, A&P era el minorista más grande del mundo, operando cerca de 16,000 tiendas de comestibles en 3,800 comunidades y docenas de almacenes y fábricas.

Como escribí en mi nuevo libro Goliat contraataca, Los dos altos ejecutivos John y George Hartford construyeron la cadena de pequeñas tiendas de abarrotes en el Walmart o Amazon de su tiempo. Las ubicuas tiendas de A&P ofrecían productos que los consumidores vendían a precios bajos debido a los descuentos por volumen que recibían de los proveedores.

Los Hartford se retiraron y los reemplazaron por un leal a las corporaciones desde hace mucho tiempo, Ralph Burger, quien los acusó de maximizar los dividendos en lugar de mantenerse al día con la demografía y los advenedizos. Eso ha afectado la adaptabilidad de A&P. Se declaró en quiebra por segunda y última vez en 2015.

Hay muchos ejemplos similares, como Fate of Sears o Blockbuster Video, que ilustran una visión profunda: el factor más importante en el futuro de una empresa es la mentalidad estratégica de su CEO: la mentalidad que aportan los altos ejecutivos que está cambiando rápidamente. Mezcla de problemas y oportunidades que enfrenta la organización que lidera.

¿Tiene la mentalidad estratégica adecuada para llevar a su empresa hacia un futuro exitoso? ¿Qué debe hacer si su mentalidad estratégica no se alinea con lo que su empresa necesita para tener éxito a largo plazo?

Aquí están las tres mentalidades estratégicas y lo que podrían significar para usted.

1. Fatal: Cabeza en la arena.

Ejecutivos con Cabeza en la arena La mentalidad intenta evitar que sus equipos les proporcionen información sobre cómo está cambiando su panorama competitivo. Miembros del equipo que empujan Cabeza en la arena Los ejecutivos que tienen que adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes, las nuevas tecnologías y los novatos en rápido crecimiento pueden quedarse desempleados rápidamente.

Dichos líderes a menudo permanecen en la cima debido a un sesgo afirmativo: sus éxitos anteriores reflejan una variedad de creencias sobre lo que impulsa el éxito de la industria. Usan su poder sobre las personas que les informan para recompensar a quienes elogian su adhesión a estas creencias y para castigar a quienes las desafían.

El caso A&P ilustra bien este problema. Burger asumió el trabajo que había recibido de los Hartford Brothers: ordeñar a A&P por sus dividendos. Obedientemente ignoró todos los cambios demográficos en la industria alimentaria y las estrategias de rivales exitosos. Su obstinado compromiso de obtener dividendos de A&P, impulsado por su Cabeza en la arena Mentalidad: le costó a la empresa su independencia cuando se vendió en 1979.

Si esta historia le suena familiar, su negocio está en peligro de muerte. Podría sobrevivir un tiempo, pero lo que encontré más común fue que esos líderes terminarían vendiendo sus empresas a una firma de capital privado o un fondo de cobertura, que desangraron a la empresa y luego vendieron las piezas en una declaración de quiebra.

2. Bueno: seguidores rápidos.

Muchas grandes corporaciones que se perdieron después de que sus fundadores dejaron la escena han sido salvadas por ejecutivos con un Remolque rápido Forma de pensar.

En lugar de enfocarse en reducir costos, aquellos con un Remolque rápido La mentalidad comienza mirando a la empresa desde la perspectiva de sus clientes y empleados y dándoles razones irresistibles y convincentes para volver al negocio.

Un ejemplo es el CEO de Best Buy 2012-2019, Hubert Joly, quien asumió el control de la compañía después de que la compañía registró una pérdida de $ 1.7 mil millones. Cuando Joly se fue, Best Buy era rentable y sus acciones habían subido un 330 por ciento. Jolys Remolque rápido La mentalidad lo llevó a escuchar a los socios comerciales, aprender qué estaba causando los problemas de Best Buy y cambiar su estrategia y operaciones para que los consumidores pudieran regresar y seguir comprando.

Si no tiene esa mentalidad, debe comunicarse con su junta directiva para contratar a un sucesor que la tenga.

3. Genial: crea el futuro.

La mentalidad más valiosa es Crea el futuro Esto es típico de los empresarios más famosos del mundo. Estos ejecutivos ven dónde estarán las necesidades y tecnologías de los clientes en el futuro y utilizan esas tecnologías para crear nuevos productos que los clientes encuentran mucho más valiosos que cualquier otra cosa que exista.

Si bien Jeff Bezos y Steve Jobs son ampliamente aclamados como Crea el futuro Líder. Descubrí que el CEO de Netflix, Reed Hastings, encarna esa mentalidad de una manera más sostenible, porque la compañía no lo orbita de la misma manera.

Jobs mantuvo un estricto control sobre todos los aspectos de los nuevos productos, como el iPod y el iPhone. Mientras desarrollaba servicios igualmente revolucionarios (DVD a correo y transmisión en línea), Hastings se enorgullecía de delegar gran parte de la toma de decisiones y la ejecución a gerentes y empleados talentosos y capaces.

Si eres uno Crea el futuro Líderes, deben considerar cuidadosamente la mentalidad de su sucesor. En cualquier caso, no cometa el mismo error que los hermanos Hartford en A & P.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

¡Haz clic para puntuar esta entrada!
(Votos: 0 Promedio: 0)

Deja un comentario