4 ideas para un comienzo exitoso

d

No hay nada que creo que sea más valioso para los líderes que escuchar historias de empresarios exitosos. Estas historias son especialmente valiosas cuando ayudan a ilustrar principios clave que pueden ayudar a todos los aspirantes a emprendedores a aumentar sus posibilidades de éxito en una startup.

Uno de esos emprendedores se puso en contacto conmigo el mes pasado para decirme cómo acaba de lograr un objetivo que compartió conmigo en la última entrevista en 2017. El fundador en cuestión es Art Papas, director ejecutivo de Bullhorn, que proporciona software para empresas de contratación profesional.

Entrevisté a Papas por primera vez en 2013 cuando me explicó cómo inició Bullhorn y lo filmó unos meses antes de que se acabara el dinero. Papas fundó Bullhorn en 1999.

La compañía tuvo ventas de $ 40 millones en 2012 cuando la vendió a una firma de capital privado por más de $ 100 millones. Las ventas alcanzaron los $ 150 millones en 2017, y la firma de capital privado lo vendió para una empresa de capital de riesgo por lo que estimé en alrededor de $ 1 mil millones

En una entrevista el 17 de septiembre, Papas compartió conmigo sus hallazgos sobre cómo llevar una empresa exitosa a niveles de crecimiento cada vez más altos. Con base en esta y entrevistas anteriores, aquí están sus cuatro conclusiones para el éxito de una startup.

1. Es mejor tropezar con un problema de cliente que promocionar un producto que los clientes no necesitan.

Bullhorn, que tiene ventas de casi $ 300 millones y apunta a más de $ 400 millones para 2025, no siempre ha tenido tanto éxito. De hecho, fue el esfuerzo de papá por encontrar el problema correcto lo que les dio a los fundadores el primer vistazo: concéntrese en resolver el problema más doloroso de su cliente.

Papas fundó Bullhorn en 1999, pero no fue hasta 2008 que descubrió para qué era bueno Bullhorn. Como explicó en una entrevista el 5 de octubre, Bullhorn casi se quedó sin dinero dos veces.

La primera vez fue en diciembre de 2000 cuando los ejecutivos de la empresa dejaron de cobrar sueldos y Bullhorn no pudo procesar las nóminas de sus 15 empleados. GE Asset Management e Internet.com recaudaron fondos con «90 minutos restantes para liquidar».

La segunda vez fue en octubre de 2002. Bullhorn estuvo a punto de perder la nómina sin inyección de capital. Completó la adquisición de una pequeña empresa que tenía capital de riesgo el 11 de octubre de 2002, tres horas antes de la cena de ensayo de la boda de papas. «Esa fue la última inyección de capital que la empresa necesitó antes de volverse rentable», dijo Papas.

Había «fallado, ahora está a punto de caer» antes de tener suerte con una estrategia ganadora. Primero, intentó hacer de Bullhorn una plataforma para conectar a los trabajadores independientes con los empleadores. Luego no logró convertir a Bullhorn en un proveedor de software para la contratación de servicios creativos.

Pero Bullhorn encontró un problema que condujo a un resultado muy exitoso. Papas conoció al director general de una empresa de contratación que contrató a la empresa para crear una base de datos para realizar un seguimiento de su actividad en Internet. Este contrato convenció a sus inversores originales de recaudar $ 750.000 en capital.

Al resolver este problema empresarial, Bullhorn va camino del éxito.

2. El capital privado puede ser una mejor forma de financiar el crecimiento que una OPI.

Muchas empresas emergentes, especialmente aquellas que están creciendo rápidamente y consumen dinero, utilizan inversiones de capital de riesgo para obtener su primera oferta pública.

Sin embargo, algunas empresas de software que generan suficiente flujo de caja resultan atractivas para las empresas de capital privado que utilizan deuda y parte del capital social para adquirirla. Este financiamiento brinda a las empresas acceso a capital sin incurrir en los costos adicionales de administrar una empresa pública.

Es por eso que Bullhorn trabaja con firmas de capital privado. Como dijo Papas, «en el negocio de recursos humanos, todos conocen a todos los demás. Tener una buena reputación puede ayudarlo a vender a otras empresas. Si nos enfocamos en ese nicho, podemos crecer sin pagar por el marketing de consumo y nuestro software que pagar. » Con el modelo de servicio podemos trabajar de forma rentable. «

3. Dar forma a las acciones del personal para mantener una buena reputación con los clientes.

Creo que todos los líderes deben alentar a los empleados a tomar medidas que deleiten a sus clientes.

Esto es fundamental para el éxito de Bullhorn. Como explicó Papas, «la reputación impulsa nuestra industria. Todos se comunican entre sí. Queremos inspirar a nuestros clientes midiendo nuestro Net Promoter Score (NPS). [a number that gauges how enthusiastically a current customer will recommend the company to others]. «

Los programas de capacitación y recompensa de Bullhorn empoderan a los empleados, lo que fortalece el NPS. «Tenemos un programa interno que capacita a los empleados sobre cómo tomar buenas decisiones sobre cómo comportarse con los clientes, por ejemplo, cuando un cliente llama y vuelve a llamar rápidamente, y cómo interactuar entre sí. Reconocemos a los empleados por hacerlo Hacer lo correcto. » Cosa «, dijo.

4. Genere confianza aceptando errores, no repitiéndolos.

Para hacer crecer un negocio, un líder debe establecer metas corporativas y alentar a cada miembro del equipo ejecutivo a establecer metas para su área y responsabilizarse por lograr esas metas.

El logro de resultados depende en gran medida de la confianza. Como dijo Papas, «Nos preocupamos por asumir la responsabilidad y gestionar las expectativas. Para generar la confianza de la que esto depende, es importante que admita mis errores y me asegure de no repetirlos.

Las opiniones expresadas por los columnistas de Inc.com aquí son las suyas, no las de Inc.com.

¡Haz clic para puntuar esta entrada!
(Votos: 0 Promedio: 0)

Deja un comentario