4 lecciones de los CEO nos enseñaron el valor de priorizar a las personas

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Se estima que el adulto medio toma alrededor de 35.000 decisiones al día. Por absurdo que parezca, tenga en cuenta que cuanta más responsabilidad tenga, más opciones tendrá. Los fundadores y directores ejecutivos de empresas de todos los tamaños, en todas las categorías y en todos los mercados del mundo, son igualmente elogiados y criticados por sus decisiones diarias. Sin embargo, ha prevalecido una fuerte estrategia corporativa: cuide a su gente, y ellos se ocuparán de su negocio.

Después de un año en el que la bondad y la compasión a menudo salvaron la gracia, aquí hay algunos grandes ejemplos de directores ejecutivos que han prevalecido al permitir que un enfoque de ser humano primero influya en sus decisiones comerciales.

«Dale poder a tu gente»

Dan Price de Gravity Payments se ha ganado la reputación de ser un director ejecutivo que lidera con el corazón. Su enfoque poco convencional se reveló por primera vez en 2015 cuando redujo su salario de $ 1 millón para dar a todos los empleados un salario mínimo de $ 70,000. Sus esfuerzos resurgieron en 2020 cuando el favor fue devuelto de alguna manera.

Al comienzo de la pandemia Covid-19, Price llegó a la conclusión de que la compañía estaba tres meses antes de la interrupción del negocio. Confió en su gente y retrasó sus despidos para recabar opiniones sobre la mejor solución entre los 200 empleados que se verían afectados por su decisión. El precio dice Empresario«Dele poder a su gente, sea honesto y democrático. Encontrará soluciones que no puede ver». Resultó que tenía razón.

Para evitar despidos, decidieron como equipo ofrecerse como voluntarios para los recortes salariales. En general, el equipo de Price contribuyó con casi medio millón de dólares al mes a sus salarios (las cantidades individuales variaron en un rango generoso, aunque Price limitó las contribuciones al 50 por ciento). A finales del verano, tenía suficiente confianza en el futuro de la empresa para poder pagar a todos los empleados.

«Un enfoque más humano»

A Hubert Joly, CEO de Best Buy de 2012 a 2019, se le atribuye el cambio masivo del minorista. Joly no solo reformó la empresa financieramente (sus acciones se triplicaron en 2013), sino que también hizo que las personas se volvieran «humanas».

En una entrevista con Harvard Business Review, Joly recordó los formularios impersonales de desempeño basados ​​en números que recibió para su equipo cuando se convirtió en CEO. No convencido de que esto fuera de algún valor, decidió preguntar a las personas: «¿Cómo creen que han ido las cosas?» Joly dijo que a menudo eran más duros consigo mismos de lo que él hubiera sido. Él preguntó: «¿Qué necesitas de mí?» Y le dijeron. Joly pasó a aplicar lo que él llama el «enfoque más humano» en toda la organización.

Reconoció que invitar a los empleados a desempeñar un papel en el establecimiento de los estándares por los que se los mide crearía mejores sistemas de responsabilidad y los alentaría no solo a cumplir con las expectativas sino a superarlas. Sin lugar a dudas, esta filosofía contribuyó a que estuviera entre los 100 mejores directores ejecutivos mejor valorados de Glassdoor y en la lista de los mejores directores ejecutivos del mundo de la revista CEOWORLD.

«En el centro de la pertenencia está el amor»

En uno de los despidos masivos más elegantes de 2020, y quizás de la historia, el director ejecutivo de AirBnb, Brian Chesky, dio una clase magistral sobre humanización y responsabilidad. Tras su decisión de liberar 1.900 de los 7.500 de la empresa en respuesta a los efectos de la pandemia, Chesky envió una carta a todos los empleados. En él, proporcionó un relato sincero, claro y detallado de los eventos que condujeron en ese momento, quiénes se verían afectados y qué medidas se estaban tomando para trabajar hacia el mejor resultado posible.

La carta se aseguró de que los empleados no fueran los culpables, agregó transparencia al proceso de toma de decisiones y mostró una comprensión de la perspectiva de los empleados. Lo más importante es que puso acciones detrás de sus palabras. Entre otras cosas, lanzó un sitio web de acceso público que sirvió para ayudar a los empleados salientes en su búsqueda de nuevos empleos y asignó parte del personal de contratación de la empresa a un equipo de colocación de ex alumnos. Dejando en claro que quería asegurarse de que las pérdidas de su empresa fueran las ganancias de otras empresas, engrasó las ruedas para catalizar el progreso.

La compasión que mostró Chesky y los recursos proactivos que brindó demostraron su fortaleza como líder y persona, creando una ventaja competitiva innegable.

«Soy tan fuerte como mis empleados»

Cuando surgió la pandemia, temí los efectos devastadores de un cierre en mis aproximadamente 500 empleados. Sabía que teníamos que ahorrar dinero para sobrevivir. He recortado mi salario en un 100 por ciento, y mis dos principales ejecutivos recortaron sus salarios en un 50 por ciento cada uno: un comienzo, pero no lo suficiente como para marcar la diferencia. Para un RIF, el 25 por ciento de mis empleados tendrían que ser despedidos, lo que solo traería más trabajo para los empleados restantes. Así que, vacilante, reduje el salario de todos en un 25 por ciento. La respuesta fue asombrosa.

En lugar de empleados descontentos, recibí notas de agradecimiento que me decían lo agradecidos que estaban de trabajar para Dotcom. En retrospectiva, sé que tomé la mejor decisión que pude. Cuando cambió nuestro destino, no solo pude restablecer los salarios de todos al 100 por ciento, sino que también devolví el 25 por ciento.

Sé que soy tan fuerte como mis compañeros de trabajo, así que tal vez soy un poco egoísta.

Las opiniones expresadas por los columnistas de Inc.com aquí son las suyas propias, no las de Inc.com.

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