4 lecciones para ejecutivos de la OPI de Airbnb

d

El 10 de diciembre, Airbnb se hizo pública en una oferta pública inicial que valoró a la compañía en la friolera de 47.000 millones de dólares, según el gobierno de EE. UU. Wall Street Journal. ¿Por qué llenar? Cuando la pandemia golpeó a los EE. UU. En marzo, Airbnb sufrió una caída en la demanda que resultó en una caída en el valor del mercado privado.

En lugar de quedar paralizado por la presión, el director ejecutivo Brian Chesky cambió el rumbo de Airbnb y cambió el Covid-19 de viento en contra a viento en cola. Recaudó capital, redujo una cuarta parte de la fuerza laboral de la compañía y vendió «operaciones no esenciales». Esto resultó en que el valor de Airbnb cayera un 24 por ciento de $ 31 mil millones en 2017 a $ 18 mil millones.

El dolor a corto plazo de Airbnb produjo resultados sorprendentemente poderosos. En el tercer trimestre de 2020, la compañía experimentó un aumento en el crecimiento, acompañado de una ganancia de $ 219 millones, debido a la demanda inesperada de personas en ciudades que buscan permanecer en los suburbios cercanos, según el Journal.

Una mirada más cercana a la respuesta de Airbnb a la pandemia proporciona cuatro ideas para los ejecutivos.

1. Observe con atención cómo cambian las necesidades de su cliente.

La pandemia cambió abruptamente la forma en que las personas viven sus vidas. Los mejores líderes empresariales han estado monitoreando de cerca estos cambios y tomando medidas para limitar el daño y capitalizar las oportunidades que se presentan.

Esa caída en la calificación de Airbnb en el primer trimestre de 2020 fue el precio que pagó Chesky para mantener viva la compañía. Como el diario Señaló que la compañía correría el riesgo de quemar su menguante oferta de efectivo si no recortaba costos y tomaba prestado dinero.

La lección para los gerentes es clara: una caída repentina de la demanda requiere un pensamiento claro y una acción rápida. Los gerentes deben identificar el problema más crítico, decidir qué hacer y hacerlo de manera rápida y efectiva. Para Airbnb, el problema más importante fue detener la pérdida de efectivo.

2. Cuando los clientes dejen de comprar, averigüe por qué rápidamente.

Resolver este primer desafío solo dará tiempo a los CEO para abordar un desafío aún mayor: ¿Cómo se puede encontrar una nueva fuente de crecimiento que agregue valor a la empresa?

Chesky estaba a la altura de la tarea, prestando atención a lo que estaba causando que la gente dejara de comprar sus servicios y buscando señales de una nueva demanda de sus clientes. Lo que encontró no fue sorprendente: la gente no viajaba tanto. De hecho, la demanda de las aerolíneas cayó alrededor de un 90 por ciento.

Chesky también notó que la gente del pueblo estaba buscando salir. Buscaban alquileres de vacaciones en pueblos cercanos y querían reservar casas enteras en lugar de quedarse en hoteles para evitar encuentros cercanos con posibles propagadores de Covid-19. Wall Street Journal.

Los ejecutivos más exitosos pueden ver el uso en tiempo real del producto de su empresa por parte de sus clientes. Si su empresa no puede hacer esto, estará en desventaja en tiempos cambiantes de competencia.

3. Imagine una nueva estrategia para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

Los mejores líderes son lo suficientemente inteligentes como para ver que los conocimientos sobre las necesidades cambiantes de los clientes son una oportunidad y no una amenaza para el status quo. Los líderes más débiles se resisten al esfuerzo que se necesita para desarrollar una nueva estrategia y ejecutarla rápidamente.

Chesky no cometió ese error. En cambio, como escribí el mes pasado, abrió una nueva fuente de ingresos al ordenar el rediseño de la aplicación y el sitio web de Airbnb para responder a esta nueva fuente de demanda.

4. Ejecute rápidamente la estrategia y adáptela a los resultados.

Dada la enorme presión sobre Airbnb, por supuesto era importante que el rediseño se hiciera rápidamente. Ejecutar esto rápidamente puede significar la diferencia entre el éxito y el apagado.

Airbnb corriendo rápido. En junio, a los posibles viajeros a Airbnb se les mostró de todo, desde «cabañas hasta lujosas casas de playa cerca de donde viven». diario. Y hasta el 8 de julio, los huéspedes reservaron estadías a precios pre-pandémicos. En agosto, la mitad de las estancias se realizaban en un radio de 300 millas de la casa del huésped.

«Poco sabía que en 10 semanas estaría tomando decisiones por valor de 10 años», dijo Chesky. diario. Y esas decisiones dieron sus frutos en una caída mucho más lenta de las ventas en el tercer trimestre. Mientras que los ingresos de Airbnb cayeron un 72 por ciento interanual en el segundo trimestre, los ingresos del tercer trimestre cayeron menos del 18 por ciento.

Chesky ha demostrado que tiene lo que yo llamo en mi nuevo libro: Goliat contraataca, uno Crea el futuro mentalidad estratégica. Con su agilidad estratégica durante la pandemia, ha demostrado que puede responder de manera eficaz a los desafíos comerciales serios. Al hacerlo, agregó a más de 160 personas a Airbnb en nueve meses.

Si bien es posible que no lo haga tan bien como Chesky, estas cuatro lecciones también deberían ayudarlo a aumentar el valor de su negocio.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

¡Haz clic para puntuar esta entrada!
(Votos: 0 Promedio: 0)

Deja un comentario