Así es como ayuda a los empleados con exceso de trabajo a repostar para otro nivel de incertidumbre

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Unos meses después de la pandemia, la consultora de innovación BMNT con sede en Palo Alto, California, no había perdido el ritmo de Peter Newell. El negocio fue bueno ya que más clientes buscaron consejos sobre cómo adaptarse a una batalla global con Covid-19, y su equipo ya disperso hizo que la transición al trabajo remoto fuera sin problemas. Aún así, Newell enfrentó el mismo desafío que enfrentaron todos los líderes: apoyar a un equipo que equilibraba el trabajo, el cuidado de los niños y una gran cantidad de otros desafíos.

Ahora, seis meses después del inicio de la pandemia, sin un final discernible, esta tarea es aún más urgente.

«La esperanza se ha agotado … eso es una solución inmediata para [Covid-19] viene «, dice Newell de su equipo». Ha habido una mezcla de respuestas, desde personas que muestran un comportamiento sobrehumano para hacer que todo funcione para todos los que los rodean, hasta «me estoy quemando» y todo lo demás. »

Mientras Newell, un ex coronel del ejército que ha pasado muchos años al frente de las principales fuerzas en Irak y Afganistán, se prepara para los próximos seis meses, su principal prioridad es mantener las cosas funcionando sin problemas y asegurarse de que todo funcione sin problemas. que los empleados encuentren la manera de recargarse. «Hay que tener mucho cuidado con la cantidad de gasolina que queda en el tanque cuando finalmente se desprende el velo de Covid», dice.

A continuación, ofrece consejos para apoyar el bienestar de los empleados mientras los guía durante los próximos seis meses.

1. Descubra lo que realmente necesita su gente.

Según Newell, los últimos seis meses han obligado a sus empleados a tomar decisiones muy difíciles. Una trabajadora de alto rendimiento descubrió de repente que estaba educando en casa a tres niños pequeños. Al mismo tiempo, la pandemia ha puesto en marcha el trabajo de su marido. En lugar de hacer malabares entre la escuela y el trabajo, decidió tomarse una licencia. «Llegó al punto en que se dieron cuenta de que no podían servir a dos amos», dice Newell. «Dadas las circunstancias, fue la elección correcta».

Lo que es un ritmo sostenible para un empleado no es lo mismo para otro. Para saber dónde se encuentra cada uno de sus empleados en ese espectro, es fundamental combatir el agotamiento antes de que sea demasiado tarde.

2. Refuerce el valor de tomarse su tiempo.

Desde el comienzo de la pandemia, Newell y sus empleados han enfatizado la importancia de no solo tomarse unos días libres, sino también tomarse un descanso significativo en algún momento. «Un par de semanas, y quiero decir, apague el teléfono y lea algo más», dice, incluso cuando unas vacaciones en un destino son imposibles. Si no abandonas el trabajo para cambiar tu perspectiva, «te aburres», dice. «»No pensarás tan concentrado ni tan eficiente. »

Sin embargo, la realidad es que sus empleados son reacios a tomarse el tiempo. Para reafirmar lo importante que cree que esto es importante, Newell espera liderar el camino que otros seguirán. Pronto, él y su esposa planean entrar en su RV y desconectarse durante dos semanas.

3. Apruebe a las personas que cerrarán la brecha.

Newell admite que BMNT – dos veces ganador del premio en Cía.La lista de las empresas de más rápido crecimiento, con $ 12 millones en ingresos en 2019, tuvo más suerte que muchas otras empresas. Ha agregado 10 personas desde que comenzó la pandemia. Puede ser poco realista patrocinar unas vacaciones de dos semanas cuando su equipo ya está lidiando con tantos empleados que dividen su tiempo del día entre la familia y el trabajo. «Siempre hay alguien que tiene que llenar el vacío», dice. Y recompensar a estas personas con promociones o bonificaciones puede ser imposible en este momento.

«No sé si hay una buena respuesta a esto que no sea tomarse el tiempo para comprender el impacto que esto está teniendo en todos», dice Newell. «Reconozca a los empleados que pisan el plato, especialmente cuando se ocupan de cosas fuera de la ventana de trabajo normal».

4. Escuche y reconozca sus luchas.

«La sobrecomunicación todavía está en su lugar en este momento», aconseja Newell. Se reúne con sus directores y el resto del personal cada dos semanas y requiere que todos enciendan las cámaras de sus computadoras para que puedan ver sus caras y cómo están. Eso también es insuficiente, dice. También tiene conversaciones uno a uno con la mayor frecuencia posible. El objetivo es invitarlos a que le digan honestamente lo que sienten, sin asustarse, como si estuvieran lloriqueando o atacándose.

«Los que me preocupan son los que entierran el estrés que están experimentando», dice Newell.

¿Cómo se consigue que los empleados sean realmente honestos? Newell dice que aprendió mucho al respecto desde que estuvo casado por más de 30 años.

«Tuve que aprender de mi esposa a escuchar y validar los problemas en lugar de tratar de resolverlos», señala. Lo mismo ocurre con su fuerza laboral. «Puedo tomar decisiones que nos mantendrán en el negocio y reducirán el impacto en ellos tanto como sea posible. Sin embargo, eso no significa que no esté bien resolver las dificultades. Debo ofrecer esta oportunidad sin malicia ni juicio».

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