Cómo Clif Bar hizo que la sostenibilidad fuera genial

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Gary Erickson había ampliado su equipo de barra de energía totalmente natural, Clif Bar, bajo la influencia de los Friedman, dándose cuenta de que el objetivo era agregar valor a los accionistas. Pero el 17 de abril de 2000, abandonó la propuesta de venta de Clif Bar a Quaker, rechazó un día de pago de $ 120 millones y en su lugar endeudó a la empresa con $ 60 millones.

Su queja se convirtió en contabilidad. Él y su esposa, Kit Crawford, que había sido propietaria de la junta directiva y se había desempeñado en ella desde que se casaron en 1994, comenzaron a pensar. Como ella dice, «Tenemos poco tiempo en este planeta. Hagamos de esta empresa algo más que vender widgets solo para ganar más dinero y crecer y crecer y crecer. ¿Para qué?»

Erickson, Crawford y el personal comenzaron a considerar juntos el valor para los accionistas de manera diferente. Visualizaron a los propietarios como un grupo (muy importante), pero había otros a considerar: los empleados y la comunidad y el planeta en general que apoyan a la empresa. Para dar cuenta de estos otros, Clif ha marcado cinco goles. Dos de ellos que mantienen el negocio y las marcas en marcha se han estructurado para impulsar la resiliencia, el crecimiento y la calidad del negocio. Un tercero se centró en el desarrollo del personal. Los dos últimos fueron un poco más para principios de la década de 2000: cuidar de la comunidad y el planeta.

Esta idea de llevar los esfuerzos de los servicios públicos mundiales a una empresa que alguna vez olía a New Age se hizo popular cuando Clif Bar y otros crecieron y demostraron que funciona. Las empresas más grandes del mundo han adoptado ESG (gobierno ambiental, social y corporativo) como una métrica de desempeño. Si su negocio hoy no tiene mayor propósito que ganar dinero, hoy es poco probable que atraiga empleados apasionados o encuentre clientes apasionados que busquen marcas enfocadas en las personas y el planeta.

Ciertamente funcionó para Clif Bar, que genera un estimado de $ 900 millones al año. Clif Bar, con sede en Emeryville, California, es ahora una empresa familiar y de empleados con 1200 empleados y dos panaderías. Uno de ellos tiene certificación LEED, tiene un campo de paneles solares de corte de hábitat de polinizador y ventanas imponentes, y ofrece yoga.

«Hagamos algo más que vender widgets».

El Erickson imaginó que convertirse en el Clif Bar era un largo ascenso. En el primer año, la empresa prometió donar 2.080 horas de trabajo voluntario, el equivalente a las horas laborales anuales de un empleado a tiempo completo. Esas horas se escalonaron con la compañía y, para 2019, Clif Bar se acercaba a las 22,000 horas. Los proyectos incluyeron la construcción de senderos para caminatas, la plantación de plántulas de artemisa después de los incendios forestales en California y el envío de 35 trabajadores en turnos de una semana en la zona rural de Ripley, Ohio, para limpiar 56,000 libras de basura del río Ohio. En este año de pandemia, la empresa donó más de 14 millones de barras a los trabajadores de primera línea.

En 2010, Erickson convirtió la empresa en un ESOP que posee el 20 por ciento de las acciones de un fondo de pensiones de empleados a largo plazo, es decir, la mayoría de ellas. Otorga sabáticos después de siete años de servicio, proporciona cuidado de niños en el lugar en California y ofrece a todos una beca anual de $ 350 para eventos deportivos, como cuotas de entrada al triatlón. También es el mayor financiador de la nación para la investigación de alimentos orgánicos, habiendo comprado productos orgánicos por valor de $ 1 mil millones en las últimas dos décadas. La lista continua.

Erickson sabe que es posible que las empresas que están luchando ahora no puedan asignar recursos para la devolución. Sugiere asegurarse de que el personal esté bien cuidado antes de comenzar cualquier trabajo voluntario pequeño y relevante para la industria, y luego ver qué queda. Él dice: «Deje que su gente guíe las primeras oportunidades caritativas y entonces probablemente tendrá vida propia».

De la edición de invierno 2020/2021 de C ª. revista

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