Evolucionamos más allá de Freedman. Hagamos lo mismo con Taylor

d

Cincuenta años después de que Milton Freedman escribiera que el único propósito de una empresa era hacer dinero para sus accionistas, la empresa aplaudió. Su filosofía se ha enseñado a los estudiantes como inquilino básico del negocio durante años. Como sociedad, finalmente hemos reevaluado esta idea y la hemos rechazado en gran medida. El reconocimiento empresarial debe promover una economía que sirva a todos los estadounidenses. Más de 100 años después de la muerte de otro ícono de la escuela de negocios, Frederick Taylor, es hora de reevaluar su perspectiva sobre la estandarización y el proceso.

Ya he escrito sobre el espíritu empresarial frágil y cómo gestionar reuniones diciendo menos que más. Existe una correlación natural con estas ideas en términos de cómo escalan las empresas y cómo administrar esa escala de manera más sostenible que los gerentes rara vez piensan. La optimización de las fábricas se centró principalmente en la estandarización y los procesos. Sin embargo, para tener un gran desempeño operativo con los trabajadores del conocimiento, los gerentes deben pensar en cómo enfocar los incentivos y eliminar los procesos en lugar de agregarlos.

«¿Eliminar proceso?!?» Ahora puedo imaginarme a mis profesores de Kellogg MBA tratando de retirar mi MBA por tal herejía empresarial. Desde los días de Fredrick Taylor, hemos estado tratando de descubrir cómo dividir y estandarizar las tareas. Esto fue muy productivo para entornos de fábrica. Lograr que los trabajadores no calificados realicen la misma tarea repetidamente requiere estandarización, y el control de calidad que proviene de versiones posteriores como Six Sigma ha reducido aún más la variabilidad en los entornos estandarizados.

Desafortunadamente, todo esto se está yendo al infierno en el mundo de los trabajadores del conocimiento. En las empresas modernas, los problemas comerciales no están todos estandarizados. Un problema no se parece al siguiente. Pasamos nuestros días arreglando casos marginales en software, administrando programas complejos entre varias partes interesadas o creando asociaciones entre múltiples partes. La nueva economía requiere nuevas reglas.

Podemos aprender de Hans Monderman, un ingeniero de tráfico holandés que experimentó con la reducción de las señales de tráfico. «El problema con los ingenieros de tráfico es que siempre intentan agregar algo cuando hay un problema con una carretera», dijo Monderman. Cableado. «En mi opinión, es mucho mejor quitar cosas». Esta filosofía ha mostrado resultados sorprendentes y ha reducido el número de accidentes y la carga para los conductores. Según Monderman, la conclusión más importante es: «Si tratas a las personas como idiotas, actuarán como idiotas».

Cuando los gerentes escalan empresas, a menudo tratan a sus empleados como idiotas. Creen que necesitamos desarrollar procesos, el equivalente comercial de las señales de tráfico, para impulsar todas las interacciones. Buscan eliminar la autonomía y la toma de decisiones en los niveles inferiores de la organización porque temen que no se pueda confiar en sus trabajadores del conocimiento para tomar decisiones y que sus gerentes sean responsables de cualquier ambigüedad.

El resultado es una parálisis burocrática. En lugar de escalar con elegancia, los empleados de una empresa no pueden procesar de manera inteligente el riesgo y la recompensa y no pueden tomar ni las decisiones más obvias. Los trabajadores del conocimiento que deberían agregar valor a la empresa tienen miedo de hacer algo que no esté necesariamente limitado por un proceso prefabricado.

Como lo arreglas? ¿Cómo se crea realmente una organización en la que la velocidad de ejecución escala con el número de personas? La clave es centrarse en la alineación más que en el proceso. Tres componentes clave para esto:

Concéntrese en la alineación organizacional de arriba hacia abajo.

¿Qué obligaciones tiene el CEO hacia la junta directiva o los accionistas? ¿Cómo afecta su equipo a estos compromisos? ¿Qué resultados está obteniendo que, en última instancia, contribuyan a este rendimiento empresarial?

Piense en los errores como formas de mejorar la alineación y el intercambio de información en lugar de procesarlos.

Si uno de sus empleados toma una decisión incorrecta, existe la oportunidad de realizar un análisis de la causa raíz en la lógica de su toma de decisiones. ¿Qué entradas llevaron al error? ¿Qué no entendieron sobre las prioridades de la empresa o su lugar en ellas? Si tuvieran el enfoque y la información adecuados, la decisión correcta debería haber sido obvia.

Busque procesos que deben eliminarse y no agregarse.

Menos es más. Todos los años tiro ropa que no he usado en el último año para evitar que se acumulen cosas viejas. Lo mismo se aplica a los procesos comerciales. Si un proceso no se usa, mantiene y actualiza activamente, existe el riesgo de que quede desactualizado y haga más daño que bien.

Los procesos comerciales tienen su lugar en el mundo y son útiles en determinadas circunstancias. Como la mayoría de las herramientas, si se usa mal y en el contexto equivocado, hace más daño que bien. Concéntrese en la alineación, aprenda de los errores y elimine procesos en lugar de agregarlos para asegurarse de que su equipo sea más ágil y adaptable.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

¡Haz clic para puntuar esta entrada!
(Votos: 0 Promedio: 0)

Deja un comentario