General Stanley McChrystal: Cómo liderar equipos resilientes a través de la inseguridad

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Muchos de nosotros tocamos fondo en 2020. La verdadera pregunta es: ¿saltaremos más alto en 2021?

El 23 de marzo de 1994, me destinaron a Fort Bragg, Carolina del Norte. Era una cálida mañana de primavera, estaba empezando a ponerme hermosa afuera y tenía el mejor trabajo que se podía hacer en el ejército. Yo comandaba un batallón de 600 jóvenes paracaidistas y los había comandado durante casi un año: llegué al punto en que estaba seguro del trabajo. Nuestro batallón acababa de regresar de un importante ejercicio de entrenamiento y lo habíamos hecho muy bien.

En tres semanas, nuestro batallón se haría cargo de la posición de la división Ready Force 1. Este es el batallón de mayor prioridad en la 82.a División Aerotransportada, el primero en desplegarse cuando algo sucede en todo el mundo, el primero en representar a los Estados Unidos cuando surge una crisis.

Cuando nos reunimos con mi comandante de brigada, recibimos la noticia de que algo había sucedido en la base de la Fuerza Aérea Papal, a una milla y media de su oficina. A través de su ventana, se podía ver un humo oscuro y aceitoso que se elevaba desde una gran torre. Fuimos al aeródromo para evaluar la situación y pronto nos enteramos de que un caza F-16 y un avión de carga C1-30 habían chocado en el aire sobre Fort Bragg. Aunque el C-130 pudo continuar volando, el avión F-16 se estrelló contra el estacionamiento y se encontró con un avión de carga C-141 estacionado que se preparaba para lanzarse en paracaídas con nuestros paracaidistas esa mañana.

Cuando golpeó, los escombros y el combustible del avión formaron un muro de fuego que devoró un parche de hierba para que mis paracaidistas (y los de otros batallones) se prepararan. Más de 20 de mis paracaidistas murieron, más de 100 resultaron heridos y muchos resultaron gravemente heridos o quemados. Fue una escena de absoluta devastación y horror.

Hubo una sensación inmediata de conmoción: Estados Unidos estaba en paz, nadie esperaba una pérdida trágica. Rápidamente se sintió que teníamos que cuidar de nuestros muertos y heridos. El comandante de la división me hizo a un lado mientras mis compañeros de equipo y yo teníamos que hacer el trabajo espantoso de identificar los restos e informar a los familiares, diciéndome que mi batallón sería la próxima división, Ready Force 1. A los pocos días, dijo que tendría que decirle si nuestro batallón aún estaba listo para mantener este estado de preparación.

Mi primera reacción fue que no podíamos ser Division Ready Force 1, pero luego llegué a la conclusión de que si podíamos, teníamos que hacerlo. Nuestro batallón tenía que responder a la pérdida, cuidar de nuestras familias, curar a los heridos, pero también teníamos que mirar hacia adelante. Tuvimos que aceptar nuestra misión. En lugar de centrarse en la pérdida y la tragedia, el batallón necesitaba centrarse en lo que tenía que hacer: estar preparado como División Fuerza 1.

No hay duda de si alguna persona u organización se verá afectada, alguna vez, por lo inesperado. La pregunta es ¿cómo reaccionan ante cómo se recuperan? Es una lección familiar.

Mientras el mundo lucha contra una segunda ola de Covid-19, agravada por una cepa del virus aún más contagiosa, y nos preparamos para un invierno oscuro de distanciamiento social, nuestras organizaciones predican la resiliencia. La mayoría de las conversaciones populares se enfocan en mejorar la fuerza y ​​la resistencia individual: priorizar el autocuidado, reformular los problemas como desafíos, adoptar prácticas de atención plena, etc. Estas técnicas son valiosas, pero no son la clave para desarrollar una resiliencia real. La verdadera resiliencia es una habilidad colectiva.

Al igual que los rascacielos más altos que marcan el horizonte de una ciudad, los equipos resistentes deben estar anclados sobre cimientos sólidos mientras se construyen para moverse y balancearse frente a los fuertes vientos. Esto no es una idea nueva. Los teóricos y profesionales de la organización saben desde principios de la década de 1990 que la combinación paradójica de estabilidad y flexibilidad es la clave de la resiliencia. Sin embargo, eso plantea la pregunta: ¿Por qué la resistencia del equipo sigue siendo tan difícil de lograr 30 años después?

Yo diría que nuestro error fue un enfoque intenso en el «por qué» a expensas del «cómo», sin considerar las acciones específicas necesarias para mantener una cultura de equipo que naturalmente crea resiliencia.

Creando estabilidad con un propósito general

Los equipos resilientes saben quiénes son, qué están haciendo y por qué lo hacen. En tiempos de estrés y crisis, la identidad puede volverse borrosa (e incluso distorsionada). Los ejecutivos sabios reconocen este riesgo existencial y toman medidas proactivas para fortalecer el propósito común de un equipo, aumentar el compromiso y guiar la toma de decisiones.

Cuando comandaba el Comando Conjunto de Operaciones Especiales (JSOC), tenía que dirigir todas las fuerzas, con sus propios prejuicios, tácticas y opiniones mutuas, en una sola misión. En el curso de la guerra tuvimos que concentrarnos en nuestra misión en lugar de expandirla.

No es suficiente pintar una visión inspiradora o articular una misión convincente en una cadencia regular. Los líderes deben liderar de manera constante y rutinaria y tomar decisiones difíciles que sean consistentes con el propósito común del equipo. Además, deben revelar al equipo el funcionamiento interno de su toma de decisiones y cómo el propósito común influyó en sus acciones.

El equipo se dará cuenta de que el propósito común no es solo un objetivo ideal, sino una estrella del norte viable que guía todas las decisiones del líder y que estará permanentemente arraigada en la cultura a lo largo del tiempo. Se convierte en la base estable que es una parte esencial de cualquier equipo resiliente.

Por supuesto, la estabilidad no es el único ingrediente esencial.

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Los equipos resilientes invierten tiempo y energía para buscar continuamente oportunidades y riesgos en el horizonte. Luego, envían esta información de manera proactiva a las partes interesadas críticas a través de los canales de comunicación establecidos para que puedan actuar rápidamente.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los equipos verdaderamente resilientes no siempre son los primeros en actuar, son los primeros en tomar el camino correcto. Los ciclos de retroalimentación están en el corazón de los equipos resilientes. La transparencia, la apertura y la seguridad psicológica son el aceite que lubrica los engranajes de los circuitos de retroalimentación. Estos componentes se desaconsejan involuntariamente en la mayoría de las organizaciones. Los ejecutivos golpean a los mensajeros que transmiten malas noticias, los miembros del equipo hablan en generalizaciones para evitar conflictos, los subordinados directos son recompensados ​​por aprobar a su gerente. Estas tendencias hacen que el equipo sea agradable, pero no resistente.

Asistí a casi todas nuestras sesiones informativas de Operaciones e Inteligencia (O&I) que se llevan a cabo todos los días en nuestra lucha contra Al Qaeda en Irak. Siempre estaba frente a la cámara para que toda la fuerza pudiera verme, y sabía que una conducta hosca o un ceño fruncido (incluso si no era intencional) afectaría la forma en que las tropas y la pelea interpretaron el día. He agradecido públicamente a la gente por su franqueza, incluso cuando traen malas noticias o no estoy de acuerdo con su perspectiva. Traté lo mejor que pude de modelar la honestidad y transparencia que esperaba de cada miembro de mi equipo y de mantener una cultura de aprendizaje abierta.

Cuando las personas de todos los niveles adoptan estos comportamientos y aportan información valiosa de manera proactiva al punto de necesidad, el equipo tendrá la inteligencia crítica para responder a las amenazas y oportunidades. Sin embargo, esta información solo es valiosa si existen mecanismos para mover recursos y coordinar acciones entre equipos.

Estos mecanismos son el tercer componente de la resiliencia y el más olvidado.

Coordine la acción con el ritmo operativo adecuado

Muchos equipos simplemente no están sincronizados. Han establecido un propósito común estabilizador y una postura flexible para responder rápidamente, pero carecen de los tendones de conexión, un ritmo de operación eficaz para unir los dos extremos del espectro.

Para establecer un ritmo operativo efectivo, nuestros equipos han configurado la O&I, en la que las Fuerzas Armadas se alinean día a día con las prioridades urgentes, actualizaciones y cambios en el entorno competitivo. Usamos la tecnología de videoconferencia de última generación para que las tropas distribuidas en 76 países se sintieran como si estuvieran en la misma batalla y compartieran la misma visión. El intercambio diario de golpes en estas reuniones nos dio un claro camino a seguir en la batalla.

Cada equipo tiene un ritmo operativo, la cadencia habitual en la que el equipo se reúne, intercambia información y se extiende para hacer el trabajo, pero la mayoría de estos ritmos ocurren al azar. La mayoría de las veces, un líder implementa una rutina de acuerdo con sus preferencias personales y, con el tiempo, esa rutina adquiere vida propia y simplemente se convierte en «la forma en que hacemos las cosas aquí».

Los equipos resilientes combaten activamente este tren de cumplimiento pasivo. Mantienen su ritmo de funcionamiento (y otros procesos) actualizado y preguntan regularmente: «¿Tiene esto todavía sentido en nuestro contexto actual?» Si encuentran que el sistema se está deteriorando, realizan de manera proactiva los ajustes necesarios para garantizar una acción coordinada que se alinee con el propósito común y se mantenga relevante en función de la información más reciente.

En McChrystal Group, hacemos todo lo posible para practicar lo que predicamos. Durante los últimos 10 años hemos estado trabajando en una cadencia semanal y todos los viernes, como empresa, nos reuníamos para escuchar información del mundo real, discutir desafíos y compartir la información más reciente sobre oportunidades potenciales. Todavía estábamos operando a este ritmo en marzo cuando vimos que nuestra cartera de clientes se secó durante la noche debido a las restricciones de viaje en relación con Covid-19. Inmediatamente aceleramos nuestras operaciones y nos reunimos todos los días como empresa para compartir la información crítica necesaria para adaptar eficazmente nuestro modelo de negocio. Tradicionalmente, teníamos el 98 por ciento de nuestra capacitación en el aula. A fines de 2020, el 73 por ciento de nuestras ventas se generaron a través de capacitación virtual. Dada la actual incertidumbre creada por la pandemia, las transiciones políticas y otros cambios ambientales significativos, hemos continuado con este ritmo diario para asegurarnos de mantener nuestra resiliencia colectiva durante este tiempo de cambio constante.

Sin lugar a dudas, 2021 acogerá más interrupciones imprevistas, problemas inesperados y desafíos sin precedentes. Algunos equipos fallarán. Otros equipos se agacharán y solo sobrevivirán. Sin embargo, algunos equipos tomarán los pasos necesarios para lograr una verdadera resistencia: absorber los golpes, redirigir la fuerza para terminar saltando más alto y, en última instancia, mantenerse a la cabeza.

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