Los problemas con la fusión de las mismas empresas

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Ya he escrito sobre el arte y la ciencia detrás de las adquisiciones corporativas. Normalmente, una empresa, la adquirente, paga en efectivo para comprar otra empresa, la adquirente. Si bien podría haber arrugas en la estructura de ese pago (podría haber ganancias para el propietario, la deuda o incluso las acciones de la nueva empresa podrían ser parte del trato), definitivamente hay una transferencia de control de la empresa de la empresa adquirida.

Pero hay otro modelo para estructurar adquisiciones que se está volviendo cada vez más popular: la fusión sin efectivo. No se envía efectivo con este método. Dos empresas del mismo estatus, la empresa A y la empresa B, acuerdan fusionarse en una nueva empresa: la empresa C o posiblemente todavía la empresa A con diferentes propietarios.

En un escenario perfecto, la propiedad de la empresa C se divide equitativamente entre la empresa A y la empresa B: cada parte posee el 50% de la nueva empresa.

Suena genial, ¿no? Al crear la Compañía C, las dos compañías duplicaron su participación de mercado para ambas partes de forma gratuita. Te preguntas por qué no todo el mundo realiza adquisiciones de esta manera.

Resulta que hay algunos puntos conflictivos comunes que explican por qué no todo el mundo puede hacer esto. Todo se reduce al hecho de que las empresas nunca son las mismas. De una forma u otra, existen diferencias entre empresas que presentan retos reales para llevar a cabo una fusión sin efectivo. La clave es resolver los problemas más comunes antes de que arruinen el trato.

Según mi experiencia trabajando en docenas de acuerdos, existen cuatro puntos conflictivos comunes para completar con éxito una fusión sin efectivo:

1. Calificación relativa

Las empresas nunca son realmente las mismas cuando se trata de métricas financieras como ventas o ganancias. Entonces, ¿cómo decide quién debería tener una participación mayoritaria en la nueva empresa cuando estas cosas son desiguales? Si una empresa es más grande y, por lo tanto, tiene mayores ingresos, ¿deberían superar los intereses de la pequeña empresa que es más rentable? La mayoría de las empresas nunca logran resolver este obstáculo.

La única forma en que he visto este punto muerto potencial roto es que ambas compañías acuerden el mismo método de valoración relativa, como múltiplos de ganancias o ingresos, y lo usen como base para una conversación. Si no puede ponerse de acuerdo, probablemente no pueda llegar a un acuerdo.

2. ¿Quién es el responsable?

Cuando juntas dos empresas de tamaño similar, tienes dos de todo, especialmente ejecutivos. Si bien la nueva empresa puede necesitar un equipo ejecutivo ampliado, ciertamente no necesitará dos grupos de ejecutivos. Eso significa que siempre es un proceso decidir quién se queda y quién se va. Este es otro obstáculo que genera muchos negocios. Los propietarios realmente necesitan tener una conversación abierta y honesta sobre la mejor manera de seleccionar a los empleados para la empresa, y no solo concentrarse en mantener a «sus empleados» en su lugar. Esto puede resultar especialmente difícil cuando se trata del puesto de director ejecutivo. Si un propietario renuncia a ese papel, es posible que desee luchar más duro para mantener a su gente en su lugar. Sin embargo, la clave de este trabajo dinámico es centrarse en un interés propio inteligente y hacer lo mejor para el bien de la empresa, lo que es mejor para los propietarios y, a largo plazo, para los empleados.

3. Problemas de título

Otro obstáculo relacionado con el liderazgo es la cuestión de los títulos de los puestos y quién los obtiene. Algunas empresas suelen ser muy generosas en la entrega de títulos elevados. Cualquiera puede ser un vicepresidente ejecutivo senior. Mientras tanto, otras empresas pueden tener personas haciendo exactamente los mismos trabajos por el mismo salario, solo que con el título menor de director. ¿Cómo gestiona eso en la nueva empresa? Es importante aclarar esto desde el principio, de lo contrario, puede encontrar que está generando nuevas dinámicas de desempeño dentro de la empresa. Un ejemplo del mundo real proviene de la fusión de las dos antiguas compañías telefónicas de Baby Bell, Nynex y Bell Atlantic, para formar Verizon. Resulta que Nynex fue muy generoso en la entrega de títulos grandes en comparación con Bell Atlantic. Esta diferencia fundamental no se resolvió en el proceso de fusión, por lo que la cultura Nynex tiene mucho más poder en Verizon hasta el día de hoy.

4. Sistema de desempeño

Un cuarto elemento que puede convertirse en un obstáculo para una fusión sin efectivo es el desempeño diferente de las dos empresas. Cuando se trata de pólizas relacionadas con el tiempo libre pagado, coincidencias 401 (k) o planes de seguro médico, cada empresa lo hace de manera ligeramente diferente. Pero los gastos por empleado suelen ser ajustados. El desafío de la fusión, sin embargo, es que si elige los mejores beneficios de cada empresa y los aplica a la nueva, puede ver fácilmente su gasto de rendimiento por empleado subiendo por las nubes.

Puede resolver este desafío adoptando un modelo de cafetería en el que presupuesta los gastos de desempeño de cada empleado y luego les permite elegir qué opciones son las mejores para ellos. Un trabajador joven y soltero puede querer más PTO, mientras que el jefe de familia puede querer un mejor seguro médico. Un empleado de más edad podría optar por una contribución 401 (k) más alta. El punto es: configure el número y déjelo marcar.

Entonces, cuando vea la oportunidad de crear una fusión sin efectivo entre iguales, recuerde que en una fusión no hay iguales. Sea consciente de los obstáculos generales que pueden frustrar dichos acuerdos y superarlos si desea maximizar sus posibilidades de éxito en el cierre de un trato exitoso.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son las suyas propias, no las de Inc.com.

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