Por qué fracasan el 67 por ciento de los planes estratégicos

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¿Cuántas veces has escuchado la palabra estrategia en tu carrera? Supongo que más de lo que puedes contar. La estrategia, dicen, es lo que necesitas para llegar del punto A al punto B. Sin embargo, una de las quejas más comunes que escuchamos de los ejecutivos de empresas grandes y pequeñas es que sus planes estratégicos se están rompiendo en algún lugar durante la ejecución. Según una encuesta, un abrumador 74% de los ejecutivos no cree que las estrategias de transformación de su empresa tengan éxito.

Muchos estudios han encontrado que la gran mayoría de la planificación estratégica falla, hasta un 67% de hecho. En parte porque la forma tradicional de pensar sobre la planificación estratégica es completamente al revés.

La planificación estratégica se inventó originalmente para proporcionar a los gerentes y hacedores de las empresas un plan paso a paso para asegurarse de que estaban haciendo todo bien. Sin embargo, resulta que darle a alguien un plan es mucho menos efectivo que alinear a su equipo con una visión o un punto final. Eso significa dejar claro a la gente adónde ir como punto de partida. Ésta es la diferencia entre planificación estratégica (análisis) y pensamiento estratégico (síntesis).

Las empresas crecen, se encogen y evolucionan con el tiempo. Para asegurar una ejecución brillante, los planes estratégicos deben adaptarse en tiempo real a la visión final o futuro que se desea realizar.

Entonces, ¿cómo puede aumentar la probabilidad de que su plan estratégico tenga éxito? Aquí hay algunas cosas en las que estamos trabajando con los clientes para iniciar un nuevo método de planificación estratégica.

Piense en el resultado obtenido y vuelva a trabajar.

La mayoría de la gente piensa linealmente al planificar su estrategia futura. «Estamos aquí y tenemos que llegar allí», donde «allí» están sus metas a largo plazo. Intenta dar la vuelta al modelo.

Mark Johnson, autor de Liderar desde el futurosostiene que la planificación estratégica requiere una serie de resultados, no del presente al futuro, sino del futuro al presente – como un «pensador del futuro». Otros pueden llamarlo ingeniería inversa.

Comenzar desde el punto final y regresar es una forma muy efectiva de crear una hoja de ruta para hacer realidad la estrategia o el futuro que pretendes. En la práctica, puede realizar ingeniería inversa de muchas formas diferentes de llegar al mismo lugar.

Entrevistas de matrícula de maestría.

Independientemente de cómo defina el liderazgo, decimos que depende en gran medida de una sola habilidad clave: dominar las entrevistas de inscripción. Por cierto, la inscripción no se trata de convencer, manipular o convencer a otros. Es todo lo contrario.

Tenga esto en cuenta: ha incluido con éxito a alguien en su plan estratégico o visión si genera una oportunidad para escuchar para que pueda ver o reconocer esa oportunidad por sí mismo.

El único propósito de un líder es realizar un futuro que era impredecible o que sucedería de todos modos. Aquí es donde termina la gestión y comienza el liderazgo. Su principal objetivo debe ser alinear a su equipo e inspirar acciones coordinadas en su empresa. Para hacer esto, necesita tener conversaciones con diferentes prospectos comerciales todos los días. Y cada una de sus interacciones determina conjuntamente el éxito final que experimentará como gerente.

¿Cree que faltan este tipo de habilidades de liderazgo cuando el plan estratégico se distribuye en toda la empresa? Imagínese qué pasaría si los líderes clave invirtieran tiempo en escribir a su equipo sobre la visión detrás del plan estratégico (el futuro que quieren cumplir) en lugar de dictar un plan de ejecución paso a paso.

Si desea que las personas se sumen a su visión, debe involucrarlas en el proceso e inscribirlas en este futuro. Este pequeño ajuste jugará un papel vital cuando se trata de planificar de manera efectiva el desempeño final de su empresa.

Asegúrate de que haya calidad.

No basta con tener un plan. Debe invertir el tiempo para tener muchas conversaciones para aclarar y aclarar lo que le espera. Lo que sea que crea que necesita, duplíquelo o triplíquelo.

Pregúntese lo siguiente: ¿Qué debe suceder claramente para que exista la calidad? Puede pensar en la calidad de sus relaciones, la calidad del desempeño o la producción, la calidad de la alineación. Decimos que tiene que haber una serie de conversaciones para que haya calidad. Período.

La retroalimentación constante y consistente, junto con la evaluación de lo que funciona y lo que no, es clave para crear sistemas y planes que tengan el potencial de durar.

Hay una razón por la que muchas empresas no pueden ejecutar sus planes estratégicos originales. En mi opinión, el eslabón perdido se remonta a centrarse en los pasos de los planes estratégicos en lugar de mirar la visión o el futuro como la luz guía para el Polo Norte. Como profesor de administración de McGill, Henry Mintzberg dijo: «Las estrategias más exitosas son las visiones, no los planes».

Las opiniones expresadas por los columnistas de Inc.com aquí son las suyas, no las de Inc.com.

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