Por qué mentes inteligentes como Elon Musk y Steve Jobs adoptan la «regla de no silo»

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Hace unos años, Elon Musk escribió un correo electrónico a los empleados de Tesla explicando cómo la empresa podía diferenciarse de la competencia. «Obviamente no podemos seguir el ritmo de los grandes fabricantes de automóviles», escribió Musk, «así que tenemos que hacer esto con inteligencia y agilidad».

Parte de la «inteligencia y agilidad», señaló Musk, contrarrestó la tendencia a crear divisiones dentro de Tesla, un problema que a menudo infecta a las empresas a medida que crecen en tamaño.

«Los gerentes deben trabajar duro para asegurarse de no crear silos dentro de la empresa que creen una mentalidad entre nosotros y ellos o que impidan la comunicación de alguna manera. Desafortunadamente, esta es una tendencia natural y debe combatirse activamente. ¿Cómo puede esto posible? ¿Ayudar a Tesla? » ¿Para que los empleados puedan crear barreras entre ellos o ver su éxito como relativo dentro de la empresa en lugar de como colectivo? Todos estamos sentados en el mismo barco. Considérese siempre por el bien de la empresa y nunca como su departamento. «

Curiosamente, Steve Jobs promovió una filosofía similar en Apple hace muchos años.

Jobs regresó a Apple en 1997 y la empresa estaba al borde de la quiebra. Poco después, Apple comenzó a trabajar en un nuevo dispositivo que Jobs describiría claramente como «mil canciones en tu bolsillo». Ese dispositivo, por supuesto, fue el iPod.

El iPod fue conocido como el «asesino del Walkman», una referencia al antiguo rey del mercado de los reproductores de música portátiles, el Sony Walkman. Pero, ¿cómo superó Apple a Sony, una gran compañía que dominaba el mercado, era dueña de su propia compañía de música y se subió al Walkman?

Porque Jobs adoptó la «regla de no silo».

En su biografía de Jobs, Walter Isaacson explica:

«Por qué [Sony] ¿Fallar? En parte porque era una empresa como AOL Time Warner que estaba organizada en departamentos (la palabra en sí era amenazante) con resultados propios. El objetivo de crear sinergias en estas empresas alentando a las unidades de negocio a trabajar juntas solía ser difícil de lograr.

«Jobs no dividió a Apple en departamentos semiautónomos. Controlaba de cerca a todos sus equipos y los impulsaba a operar como una sola compañía cohesiva, flexible y con pérdidas y ganancias».

Isaacson continúa describiendo cómo Sony, como muchas empresas, estaba preocupada por la canibalización. La construcción de un nuevo reproductor y servicio de música que alentara a las personas a compartir canciones digitales probablemente dañaría la división de discos de la compañía. Pero Jobs predicó que una empresa no debe tener miedo de canibalizarse a sí misma.

«Si no te canibalizas a ti mismo, alguien más lo hará», dijo Jobs.

Como muestran estas dos historias, la «regla de no silo» estaba indisolublemente ligada a los principios corporativos que hicieron que Apple y Tesla tuvieran tanto éxito. Es una regla basada en los principios de la inteligencia emocional, la capacidad de hacer que las emociones trabajen a su favor en lugar de en su contra.

Y también puede ayudar a su organización.

¿Por qué debería adoptar la regla de no silo?

A medida que su negocio crece, también lo hace el potencial de comportamiento divisivo. Ya sea consciente o inconscientemente, los equipos a menudo compiten entre sí y, a veces, trabajan en contradicción con los intereses del otro para dejar una impresión positiva en el jefe.

¿Cómo combatir esta tendencia?

Adoptando la «regla de no silo».

Anime a los líderes de la empresa a ver el panorama general y a trabajar por el bien de la empresa en su conjunto. Puede hacer esto a través de sus mensajes, como Musk. Pero al igual que con los trabajos, debe hacerlo en función de la forma en que organiza sus equipos y el ejemplo que se ha dado.

Por ejemplo, cuando forma un equipo para trabajar en un proyecto, asigna miembros de diferentes departamentos para que colaboren. Si se trata de un proyecto de marketing, incluya al menos un miembro de sus departamentos de productos, diseño, finanzas y operaciones, y viceversa.

Esfuércese por ampliar la gama de roles individuales de los miembros del equipo o capacite a los empleados en diferentes departamentos. Cree ciclos de retroalimentación para ayudar a las personas a comprender cómo el trabajo de su equipo afecta el trabajo de otros equipos. Esto ayuda a las personas a pensar de manera más crítica, comprender cómo funciona la empresa en conjunto y desarrollar métodos que utilizan recursos en un área para resolver problemas en otra.

Si estás en un equipo y tú o tus compañeros de trabajo se encuentran con un problema difícil, compártelo. Pedir ayuda. Específicamente, pida a personas fuera de su departamento que lo ayuden a mirar más allá de su perspectiva limitada y fomentar el pensamiento innovador.

Por supuesto, la «regla de no silo» solo funciona si logra que todos los miembros de la organización acepten. Así que asegúrese de que usted, y los líderes empresariales, estén dando el ejemplo correcto. Recompense, no solo a quienes se desempeñen bien, sino también a quienes ayuden a otros a desempeñarse bien.

Repita que el único resultado final real que importa es que Empresas Línea de fondo.

Cuando se hace correctamente, está utilizando la regla de no-silo para fomentar la colaboración real dentro de su empresa y hacer que las emociones trabajen a su favor, en lugar de en su contra.

Las opiniones expresadas por los columnistas de Inc.com aquí son las suyas, no las de Inc.com.

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